這是朋友轉寄的2008華航月曆的電子版(不知道是原來就有電子版，還是翻拍的)，其中有幾張還真的不錯看，不過限於檔案size的緣故，如果要拿來當桌面還是不太適合。但是線上欣賞一下也還不錯，有興趣就點進去看看吧！
祝各位事事順心，生活、工作都順利！
1.內容如有不小心侵犯智慧財產權請通知移除。
2.如果有合作、試用資訊要提供，或有問題要詢問，請寄E-mail：hy321250@hotmail.com，謝謝！
- Jan 23 Wed 2008 22:02
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2008華航月曆
這是朋友轉寄的2008華航月曆的電子版(不知道是原來就有電子版，還是翻拍的)，其中有幾張還真的不錯看，不過限於檔案size的緣故，如果要拿來當桌面還是不太適合。但是線上欣賞一下也還不錯，有興趣就點進去看看吧！
- Jan 20 Sun 2008 18:55
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油亮亮脂肪肝，健康亮紅燈
脂肪肝說來似乎好像不是病，但它卻有可能是我們罹患嚴重疾病的警示燈！因此在吃得好之餘，也別忘了多多運動，以遠離脂肪肝〈我也要多多運動囉〉。
《天下雜誌387期》
醫師拿著超音波震動器在王處長掀開的肚皮上滑動，「胰臟、脾臟很好，腎也沒有問題，」邊檢視著螢幕，醫師沒有轉頭的邊說：「不過你好像有輕度的脂肪肝哦，要小心。」
俗稱「肝包油」的脂肪肝，這幾年突然一躍成為現代人耳邊不斷響起的新紅色警示燈。
肝病基金會針對九千名上班族做超音波檢查後發現，他們罹患脂肪肝的比率高達四成三；其中男性上班族的罹患比例，更高達四成九。
- Jan 12 Sat 2008 19:15
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6000磅的客人學
誰說服務好不能賺大錢呢？這是我讀完這篇文章後最記得的一段文字。因為顧客永遠是對的這句話，已經是服務業必須具備的，但是是否有落實在服務態度上，就不一定了，在台灣尤其如此(至少目前碰到過服務令人印象深刻的很少)！希望台灣的服務業以後都有像這家超市一樣的服務水準，那就太棒了！
《遠見雜誌257期》
在美國康乃迪克州諾沃克縝，有超過90家的超市，每家都提供超過3萬種品牌供客人挑選，市場競爭相當激烈。
不過，有一家名叫斯圖倫納德(Stew Leonard's)的乳品超市，販售的品牌不超過2000種，但每週仍吸引了10萬人次到店，每年營業額超過1O億美元，而且原只集中於康乃迪克州的他們還把店開到紐約市等大都市。
「和規模相當的同業比起來，斯圖倫納德每天平均營業額是他們的十倍，」《黃金服務十五秒》作者迪佛利(Catherine DeVrye)研究指出，斯圖倫納德創下每天每平方呎營業額世界最高的紀錄。
客人為什麼願意一再光臨斯圖倫納德？「答案很簡單，因為食品新鮮質優，服務人員友善，更重要的是，每天都是表演時間，」一位高高瘦瘦的斯圖倫納德員工說。
只要一踏進斯圖倫納德超市，說能聽到此起彼落的高分貝歡笑聲。「你是我們的妤顧客，我看見你常來，」一穿白襯衫的男性服務人員，走到80歲老奶奶面前，和她打招呼，親了一下她的臉頰，聽到音樂之後，又拉著身邊推著菜籃的中年婦女，翩翩跳起舞來。
另一位服務人員在抱著玩偶的女孩耳後，變魔術般地取出一個免費雪糕代幣，害羞的女孩眼睛突然亮了起來。「這隻龍蝦叫查理，查理是我的小朋友」，服務人員說完，跟一旁的小男孩借來造型誇張的太陽眼鏡，戴在龍蝦頭上。
幾乎每一個到過斯圖倫納德的客人，都對於他們的服務讚不絕口，認為購物充滿快樂，而且隨時感到新奇，也因此，斯圖倫納德被稱為零售業的迪士尼。
只損失一元，卻永遠損失一人
斯圖倫納德店門口，擺了一塊達6000磅的大石頭，上面刻著：「我們的信條：規則一、顧客永遠是對的；規則二、如果覺得顧客有錯，請重讀規則一。」
這是1960年代創辦人老斯倫圖倫納德(Stew Leonard)從一位憤怒顧客身上學到的一堂課。
那時候，一位客人向老斯倫圖倫納德抱怨，她在店裡購買的蛋酒發酸，「我討厭你那令人作嘔的酒，我要退錢。」
當時還不知道什麼叫顧客服務的老斯圖倫納德努力爭辯，「酸？不可能，你錯了，這是今天早上做的，還很新鮮，我賣出200瓶，只有妳一個人投訴！」
頸上暴現青筋的客人很憤怒、激動地重述，「是酸的！」老斯圖倫納德也氣不過，百般不願地從口袋取出1元，「給妳！」客人取過1元，然後怒氣沖沖地說，「我永遠不會再走進這一家店。」
回到家之後，老斯圖倫納德向妻子瑪麗安抱怨起這個無理的顧客，妻子告訴他，「顧客沒有錯，錯的是你，你應該傾聽顧客說的話，不要像其他店主一樣，認為顧客是錯的，不相信顧客，」她認為，如果對顧客不友善，後果無法彌補。
於是，從那一刻開始，老斯圖倫納德告訴自己，「我以後永遠不要再失去任何一個顧客，」於是搬來了這塊大石頭歡迎客人。同時警惕員工。
一直到現在，無論生意忙碌或清閒，或要付出什麼代價，斯圖倫納德的員工始終遵守和支持「顧客永遠是對的」原則。
一點不同，牢抓10萬顆心
「顧客真的都是對的嗎？不可能，」一位斯圖倫納德員工說，但是他們所有人的工作，就是令這1O萬人離開時，擁有美妙的感受，客人就會再次光臨。
很多人認為購物很乏味，但在斯圖倫納德超市不會，當客人一踏進店裡，服務人員就想盡辦法，讓他們放鬆，活動一下雙腳、試一下食物或開心一下，就像是在店內旅遊。
特別是孩子們，在此總能夠獲得各種娛樂，比如一個免費的雪糕或和電動驢子玩耍。
最讓孩子開心的事，就是在購物結束後，到麵包攤位打開小窗，向師博要一個小麵團，他們拿著這塊麵團，可以玩一整天。
「孩子們回到家會對父母說，我想再去斯圖倫納德，那裡每天都有驚喜，」一位帶著兩個男孩的媽媽，特地從加州跑來，只為了摸一下活跳跳的龍蝦。
多些用心，把STEW當期許
一個以服務和快樂為宗旨的文化，到底是怎麼形塑的呢？
斯圖倫納德的文化，簡單說就是「STEW」，「員工們每天都為此而努力，也以此為衡量標準，」創辦人的兒子、總裁小斯圖倫納德(Stew Leonard Jr)驕傲的說。
S代表滿意(Satisfy)，每一個員工必須努力讓客人滿意。
T代表團隊精神(Teamwork)，不管是哪一個部門，大家都同屬一個團隊，必須互相幫助。
E代表卓越(Excellent)，員工每天上班都要嘗試改進，讓今天比昨天做得更好。
W則表示要超乎期望(Wow)，致力讓客人喜出望外。
他們明白，也許只是一句「有什麼可以幫你的」，或是樂於回答客人的問題，就會令人驚喜。
多個微笑，連處罰都很歡樂
在這裡，如果態度優良，經理會特別留意，而且有利於他的升職。保安部的副經理就是一例，兩年前，他不過是保安部的小職員，「我留意機會，同時也獲得機會。」
而且，斯圖倫納德管理階層也從日常生活中找很多方法，對員工的努力做出肯定，「沒有快樂的員工，就不會有開心的客人，」副總裁塔維羅(Jill Tavello)指出。
據說，很多斯圖倫納德員工每天早上一起床，想到待會要去上班，嘴角就會不自覺往上揚。
因此，斯圖倫納德的員工離職率，遠低於同業的平均值，斯圖倫納德更連續好幾年獲得《財星》 (FORTUNE)雜誌評選為美國前1OO大最受員工青睞的企業之一。
斯圖倫納德主廚就說，每次新進廚師，告訴他們的第一件事，就是要在這裡開心工作，「如果工作不開心，我不會用他，他也千萬不要做這份工作，」他認為，如果一個人脾氣暴躁、態度惡劣，不管同事或顧客，都會受到影響。
當然偶爾還是有態度不好的員工，他會被處罰穿上卡通牛的玩偶服，在店內到處走，接受每個客人的熱情，結束之後，他們會開始微笑或放聲大笑，態度產生180度的大改變。
因為一名婦女的抱怨，斯圖倫納德沒有雇用帥哥、美女服務生，執意奉行「顧客永遠不會錯」的信條，不但以出色的顧客服務斐聲國際，也成為全美國顧客平均消費最高的超市，誰說服務好不能賺大錢呢？
《遠見雜誌257期》
在美國康乃迪克州諾沃克縝，有超過90家的超市，每家都提供超過3萬種品牌供客人挑選，市場競爭相當激烈。
不過，有一家名叫斯圖倫納德(Stew Leonard's)的乳品超市，販售的品牌不超過2000種，但每週仍吸引了10萬人次到店，每年營業額超過1O億美元，而且原只集中於康乃迪克州的他們還把店開到紐約市等大都市。
「和規模相當的同業比起來，斯圖倫納德每天平均營業額是他們的十倍，」《黃金服務十五秒》作者迪佛利(Catherine DeVrye)研究指出，斯圖倫納德創下每天每平方呎營業額世界最高的紀錄。
客人為什麼願意一再光臨斯圖倫納德？「答案很簡單，因為食品新鮮質優，服務人員友善，更重要的是，每天都是表演時間，」一位高高瘦瘦的斯圖倫納德員工說。
只要一踏進斯圖倫納德超市，說能聽到此起彼落的高分貝歡笑聲。「你是我們的妤顧客，我看見你常來，」一穿白襯衫的男性服務人員，走到80歲老奶奶面前，和她打招呼，親了一下她的臉頰，聽到音樂之後，又拉著身邊推著菜籃的中年婦女，翩翩跳起舞來。
另一位服務人員在抱著玩偶的女孩耳後，變魔術般地取出一個免費雪糕代幣，害羞的女孩眼睛突然亮了起來。「這隻龍蝦叫查理，查理是我的小朋友」，服務人員說完，跟一旁的小男孩借來造型誇張的太陽眼鏡，戴在龍蝦頭上。
幾乎每一個到過斯圖倫納德的客人，都對於他們的服務讚不絕口，認為購物充滿快樂，而且隨時感到新奇，也因此，斯圖倫納德被稱為零售業的迪士尼。
只損失一元，卻永遠損失一人
斯圖倫納德店門口，擺了一塊達6000磅的大石頭，上面刻著：「我們的信條：規則一、顧客永遠是對的；規則二、如果覺得顧客有錯，請重讀規則一。」
這是1960年代創辦人老斯倫圖倫納德(Stew Leonard)從一位憤怒顧客身上學到的一堂課。
那時候，一位客人向老斯倫圖倫納德抱怨，她在店裡購買的蛋酒發酸，「我討厭你那令人作嘔的酒，我要退錢。」
當時還不知道什麼叫顧客服務的老斯圖倫納德努力爭辯，「酸？不可能，你錯了，這是今天早上做的，還很新鮮，我賣出200瓶，只有妳一個人投訴！」
頸上暴現青筋的客人很憤怒、激動地重述，「是酸的！」老斯圖倫納德也氣不過，百般不願地從口袋取出1元，「給妳！」客人取過1元，然後怒氣沖沖地說，「我永遠不會再走進這一家店。」
回到家之後，老斯圖倫納德向妻子瑪麗安抱怨起這個無理的顧客，妻子告訴他，「顧客沒有錯，錯的是你，你應該傾聽顧客說的話，不要像其他店主一樣，認為顧客是錯的，不相信顧客，」她認為，如果對顧客不友善，後果無法彌補。
於是，從那一刻開始，老斯圖倫納德告訴自己，「我以後永遠不要再失去任何一個顧客，」於是搬來了這塊大石頭歡迎客人。同時警惕員工。
一直到現在，無論生意忙碌或清閒，或要付出什麼代價，斯圖倫納德的員工始終遵守和支持「顧客永遠是對的」原則。
一點不同，牢抓10萬顆心
「顧客真的都是對的嗎？不可能，」一位斯圖倫納德員工說，但是他們所有人的工作，就是令這1O萬人離開時，擁有美妙的感受，客人就會再次光臨。
很多人認為購物很乏味，但在斯圖倫納德超市不會，當客人一踏進店裡，服務人員就想盡辦法，讓他們放鬆，活動一下雙腳、試一下食物或開心一下，就像是在店內旅遊。
特別是孩子們，在此總能夠獲得各種娛樂，比如一個免費的雪糕或和電動驢子玩耍。
最讓孩子開心的事，就是在購物結束後，到麵包攤位打開小窗，向師博要一個小麵團，他們拿著這塊麵團，可以玩一整天。
「孩子們回到家會對父母說，我想再去斯圖倫納德，那裡每天都有驚喜，」一位帶著兩個男孩的媽媽，特地從加州跑來，只為了摸一下活跳跳的龍蝦。
多些用心，把STEW當期許
一個以服務和快樂為宗旨的文化，到底是怎麼形塑的呢？
斯圖倫納德的文化，簡單說就是「STEW」，「員工們每天都為此而努力，也以此為衡量標準，」創辦人的兒子、總裁小斯圖倫納德(Stew Leonard Jr)驕傲的說。
S代表滿意(Satisfy)，每一個員工必須努力讓客人滿意。
T代表團隊精神(Teamwork)，不管是哪一個部門，大家都同屬一個團隊，必須互相幫助。
E代表卓越(Excellent)，員工每天上班都要嘗試改進，讓今天比昨天做得更好。
W則表示要超乎期望(Wow)，致力讓客人喜出望外。
他們明白，也許只是一句「有什麼可以幫你的」，或是樂於回答客人的問題，就會令人驚喜。
多個微笑，連處罰都很歡樂
在這裡，如果態度優良，經理會特別留意，而且有利於他的升職。保安部的副經理就是一例，兩年前，他不過是保安部的小職員，「我留意機會，同時也獲得機會。」
而且，斯圖倫納德管理階層也從日常生活中找很多方法，對員工的努力做出肯定，「沒有快樂的員工，就不會有開心的客人，」副總裁塔維羅(Jill Tavello)指出。
據說，很多斯圖倫納德員工每天早上一起床，想到待會要去上班，嘴角就會不自覺往上揚。
因此，斯圖倫納德的員工離職率，遠低於同業的平均值，斯圖倫納德更連續好幾年獲得《財星》 (FORTUNE)雜誌評選為美國前1OO大最受員工青睞的企業之一。
斯圖倫納德主廚就說，每次新進廚師，告訴他們的第一件事，就是要在這裡開心工作，「如果工作不開心，我不會用他，他也千萬不要做這份工作，」他認為，如果一個人脾氣暴躁、態度惡劣，不管同事或顧客，都會受到影響。
當然偶爾還是有態度不好的員工，他會被處罰穿上卡通牛的玩偶服，在店內到處走，接受每個客人的熱情，結束之後，他們會開始微笑或放聲大笑，態度產生180度的大改變。
因為一名婦女的抱怨，斯圖倫納德沒有雇用帥哥、美女服務生，執意奉行「顧客永遠不會錯」的信條，不但以出色的顧客服務斐聲國際，也成為全美國顧客平均消費最高的超市，誰說服務好不能賺大錢呢？
- Jan 06 Sun 2008 22:31
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PB值與股價淨值比統計資料(200712)
這是2007/12每個個股當月份最後一天的本益比、P/B值與當年度每個個股最高及最低本益比、P/B值，提供給大家參考！
(資料形式請參考下圖)。
| 股號 | 股名 | 日期 | 本益比 | PB值 | 年度 | 最大本益比 | 最小本益比 | PB最大值 | PB最小值 |
| 1101 | 台泥 | 20071231 | 15.96 | 1.80 | 2007 | 21.95 | 11.34 | 2.51 | 1.3 |
| 1102 | 亞泥 | 20071231 | 13.86 | 1.81 | 2007 | 18.16 | 10.59 | 2.47 | 1.34 |
| 1103 | 嘉泥 | 20071231 | 18.62 | 0.70 | 2007 | 44.24 | 4.57 | 1.21 | 0.6 |
| 1104 | 環泥 | 20071231 | 22.02 | 0.63 | 2007 | 34.53 | 10.32 | 0.96 | 0.58 |
| 1107 | 建台 | 20071231 | 0 | -2.60 | 2007 | 8.64 | 0 | 7.68 | -6.02 |
其中除了P/B值是需要經過計算外，其它的原始資料都是來自台灣證券交易所跟櫃檯買賣中心的提供的資料，應該不會有錯誤資料問題發生。P/B值的部分，現在說明如下：
股價資料：台灣證券交易所跟櫃檯買賣中心
- Jan 06 Sun 2008 18:07
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如何從營收變化破解股價波動密碼？
本篇文章是擷取自獵豹部落格，截取的目的是為了方便自己閱讀及資料整理，歡迎有興趣的人自行到獵豹部落格去閱讀完整的文章內容！(文章連結處)
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(本財務分析內容僅為案例研討，並非任何型式之投資建議，內容謹供參考，任何投資決策應自行衡量風險，妥善理財，本部落格不負任何盈虧之責！)
1. 請問看到每個月10日左右，無論財經專業報紙或其他財經媒體，都不斷報導那一些上市櫃公司，營收創新高，如何又如何？有時甚至以頭版頭條方式，擴大報導。但是，當我看到這樣的報導，忍不住買進股票後，卻常常被套牢，請問該如何是好？不知問題到底出在那裡？
A：
這是一個很好且實在的市場實務操作問題，我相信也是很多讀者心中存在已久的疑問。我分兩大點來回答您。
第一、一般媒體只是市場資訊傳遞者並非資訊的解讀者。
媒體只負責包裝及放送上市櫃公司所公佈的訊息，為刺激讀者的閱讀慾望，進而花錢消費媒體商品，它總是設法以最辛辣直接的標題來吸引讀者的注意；但是，媒體卻不負責對投資市場所報導的相關資訊，有客觀、超然、正確的解讀義務。因此，投資人就像抽煙成癮的人一樣，長此以往的經驗一再警告他，依據媒體浮面報導的投資結果，常常以大賠收場，但卻還是樂此不疲。會產生如此情況的原因，其實只因為，投資人在充滿人性貪婪、恐懼、畏縮、狐疑的投資市場中，無法培養自己對資訊的解“毒”(讀)能力，以致容易被市場氣氛所影響，不由自主、慢慢踏入股票市場的投資陷阱。
- Jan 01 Tue 2008 22:12
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ezChart 9612日轉檔資料壓縮檔
以下是96/12的日轉檔資料壓縮檔(12/01 ~ 12/31)，有需要的大大請自行下載！
檔案下載後請直接放在ezChart資料夾下的Download資料夾，然後開啟ezChart，按使用日資料轉檔按鈕進行轉檔即可(請記得先將連線設定中網路自動下載資料選項的勾取消)
目前期指編碼方式與原先ezChart大大提供的不同，編號方式請參考"自製ezChart日轉檔資料來源說明"這篇文章。
最後如果下載進行更新有發生錯誤的話，請告訴我！而其餘的部分請自行參考相關文章，謝謝！
資料下載處(Box Net 或 SkyDriver 擇一下載)：
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目前期指編碼方式與原先ezChart大大提供的不同，編號方式請參考"自製ezChart日轉檔資料來源說明"這篇文章。
最後如果下載進行更新有發生錯誤的話，請告訴我！而其餘的部分請自行參考相關文章，謝謝！
資料下載處(Box Net 或 SkyDriver 擇一下載)：
- Dec 31 Mon 2007 22:02
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ezChart日轉檔檔案相關事項公告
- Dec 29 Sat 2007 20:32
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一篇很妙的文章
這是從網路及同事轉寄E-mail看到的一篇文章，已婚跟未婚的人請從不同的方向看哦！
<結婚前> 往下看↓↓
↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓
他：太好了！我期盼的日子終於來臨了！我都等不及了！
她：我可以反悔嗎？
他：不，你甚至想都別想！
她：你愛我嗎？
他：當然！
她：你會背叛我嗎？
他：不會，你怎麼會有這種想法？
她：你可以吻我一下嗎？
他：當然，決不可能只有一下！
她：你有可能打我嗎？
他：永遠不可能！
她：我能相信你嗎？
↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑
<結婚後> 從下往上看↑
- Dec 26 Wed 2007 23:08
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贈送5本台灣醫療改革基金會健康筆記
12/27 今天已訂購，也請醫改會的人員直接將筆記本寄給陽光.空氣.水與Matthew兩位大大，兩位大大收到後請記得回應一下，謝謝！
12/21 還有三本可以供索取，趕快留資料吧！
所以趁著自己要買的時候，先另外購買五本給各位大大索取，索取方式會在文章最後說明。
- Dec 23 Sun 2007 19:32
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用他山之石，塑造華碩「巨獅王國」
這是施崇棠在遠見人物論壇演講的精華整理，讓大家知道華碩這幾年來用了何種方法來逐步實現所擬定的巨獅策略，或許可以作為參考！
《遠見雜誌257期》
很高興有這個機會來跟各位進分享過去自己的一些心得。今天以「巨獅策略一華碩的贏家之路」為題，其實就是來跟大家聊聊華碩經驗。
「巨獅」，這個名詞其實是代表公司的symbol (象徵)，但是不是真的叫巨獅，我想還差很遠，但策略是往這個方向去發展，甚至是巨獅的平方。
而且今年華碩品牌與代工宣布分開，也正是以「巨獅的平方」來說明我們的做法。
在2001年的時候，華碩在獲利上一度達到最高峰，但我自己在內部看到的卻是一個跟過去不一樣的華碩。
到2002年的時候，就從最高點下滑。那時，我們曾下過一番苦工進行反省，為了讓所有的同仁更警惕，就開始在內部發動巨獅策略。
PC產業是非常競爭的，尤其是因為標準化的關係，除了第一名之外，其他都很辛苦。真正的品牌領導音，都是遙遙領先第二名，現在我就舉出一些公司來和大家分享。
像GE、豐田(TOYOTA)、沃爾瑪(Wal-Mart)、IBM等公司，這些公司在他們的產業都是領導者，市占率很大，可說想盡各種辦法來遙遙領先第二名。
巨獅策略站穩主機板市場
所以當初我就認為用這個「巨」跟「獅」是比較可以讓大家理解的。就像在叢林裡，獅子是百獻之王，是領導者。透過創新研發持續領先。但如果獅子不夠大，也會被其他野獸吃掉，所以不只是王，且要夠大，就是巨獅了。
要能稱王且規模要夠大，包含的學問很多。價格成本是需要考慮，但不是最重要的。
我們以主機板來說，當初成立華擎，雖是價格成本考量，以副品牌來參與價格較血腥的市場，但我們仍以最優秀的工程師，研發最優異的產品，即使犧牲價格，但品質仍要維持。因為儘管任何一位消費者會為了價格便宜而去買，但大家都不希望買到品質差的東西。
所以當初華擎也搭配ASUS品牌，用所謂雙品牌策略，去帶動公司整體成長。這種高檔及低檔產品皆開發，以迎合消費需求的策略，我稱之為「無洞策略」，就是滴水不漏，毫不放過。
不只是產品要無洞策略，零件也要。一般公認鴻海在零件整合這部分做得不錯，但華碩投入這領域的時間也很早。我們本來出貨量還比精英電腦少，但啟動巨獅策略後，量馬上就提升了。其他的產品線，也是用這樣的觀念來做，紛紛導入了無洞策略。
在導入無洞策略或巨獅策略時，不只代表一個品牌，還代表公司文化。例如豐田汽車，是讓人家尊敬的公司，他的社長強調品質，不只產品的品質，還有創新。但創新會遇上阻力。
用六標準差走向一流公司
華碩後來全面導入六標準差(6-sigma)策略，也曾聽到很多的雜音及阻力，影響到推動過程。為此，我們讓中高階幹部扮演推手，有黑帶、綠帶，甚至盟主，各司其職，一起推動全公司導入六標準差，並確認各個員工都接受到指令，賁際執行，不會掉棒。透過很多的考驗，就可以知道這公司是不是一流的公司。
一開始，我們就強調不能「走精掉」 (台語:走偏了)，不能喪失精神及精髓。因為在驅動品質時，會需要很多的數字，數字是用來改善的依據。
過去有很多高層主管，會用感覺來做決策。但根據統計，70%的感覺都是錯誤的。所以，用數據來驅動，強調現地現物，這是六標準恙中很重要的。
做任何事情的時候，都需要不斷地注意最終的日的是什麼。過程中要不斷檢視整個公司的「價值溪流」，不管是開發產品或是在做製造、服務等，都是在提升價值。
一般來說，二流的公司比較擅長做救火的事倩，就是見招拆招、被動的學習，不是一個真正學習型的組織。後來我們把豐田汽車的精實哲學，配.合西方的六標準差管理，把這兩個、東西方結合起來，希望可以帶出華碩自己的味道，就是ASUS Way。
華碩最高指導原則是以最低的成本，產生出最高價值的產品。用這樣來表達精實的觀念，這個就是貫穿所有東西的祕訣。
用4P策略達到精益求精
我們從豐田汽車身上學習，他們訂出了4P原則，第一個P是指philosophy，理念。一定要有一個長期可信奉的理念，才能永續經營。華碩的理念，除參考《基業長青》 (Build to Last)這本書外，更要有好的內容，或說是一個商道。
我們重視人才，以人為本。意思不是讓人隨心所欲，而是強調正道。要誠信、勤儉，或是崇本務實。
豐田第二個P，是process，強調正確的流程。若一個公司談改進，但是沒有表現在流程上，那就是騙人的。一定要輸入正確的流程，才會產生出正確的結果。
而豐田所謂的第三個P，則是perfection (盡善盡美)。他們強調「做中學」，華碩也期 望可以變成一個學習型的組織，我們也建立了一個e-system，讓智慧可以累積，讓不同員工很快就接起來，不會中斷。我們還提到另外一個P，就是People，人。華碩非常相信人，人的素質決定了公司的素質。如何培養出這些傑出的人，又能認同你的理念，則是另外一個問題。希望能培養出傑出的人，不管是通才，還是精才，都能夠精益求精，豐田也相當認同這個理念。
用價值溪流一招走天下
在華碩，我們常說自己是「一招走天下」。價值溪流」的意思就是強調不能夠掉棒，絕不放棄。驅動到最後的時候，則是談Q，談品質(quality) 、成本(cost)，甚至還有革新(innovation)，以及速度(speed)。
一個好的債值溪流一定是非常暢通的，不斷地追求完美。到最後不只可以追求價值，還可以把品質和速度也一起加進來。
談到巨獅策略，以代工來說應是巨平方獅。因代工競爭非常激烈，要有很大的量，所以最後這個「巨」要很大，甚至要達到平方。
而在華碩品質方面則是巨獅平方，除了要品牌稱王之外，也要以品質取勝。華碩有很好的工程師，研發部門有很好的技術，這是華碩的品牌價值獨特的地方，跟其他的品牌價值不太一樣。
所以一個公司的產品，如果價值溪流不對的話，產品的開發、製造，及行銷(marketing)，都會沒辦法走到最後，也無法呈現最有美感的產品嬴得消費大眾的喜愛。
說到美感，我很鼓勵工業設計部門的同仁去體驗不同的生活，上山下海都可以，從生活體驗中找到創意，找消費者的使用經驗，這才會激盪出創意。
品牌代表一個企業的承諾，最重要的課題是要怎樣把它塑造出來。商品一定耍有內涵，這就是特色，然後要努力達到使顧客信賴，以「華碩品質，堅若磐石」為基準，這是非常重要的。
總之，華碩要的是全方位的驅動，無洞的策略，從360度的角度來啟動，讓華碩不管是外型、技術、品質與價格，都能有物超所值的感覺，達到盡善盡美的境界。
《遠見雜誌257期》
很高興有這個機會來跟各位進分享過去自己的一些心得。今天以「巨獅策略一華碩的贏家之路」為題，其實就是來跟大家聊聊華碩經驗。
「巨獅」，這個名詞其實是代表公司的symbol (象徵)，但是不是真的叫巨獅，我想還差很遠，但策略是往這個方向去發展，甚至是巨獅的平方。
而且今年華碩品牌與代工宣布分開，也正是以「巨獅的平方」來說明我們的做法。
在2001年的時候，華碩在獲利上一度達到最高峰，但我自己在內部看到的卻是一個跟過去不一樣的華碩。
到2002年的時候，就從最高點下滑。那時，我們曾下過一番苦工進行反省，為了讓所有的同仁更警惕，就開始在內部發動巨獅策略。
PC產業是非常競爭的，尤其是因為標準化的關係，除了第一名之外，其他都很辛苦。真正的品牌領導音，都是遙遙領先第二名，現在我就舉出一些公司來和大家分享。
像GE、豐田(TOYOTA)、沃爾瑪(Wal-Mart)、IBM等公司，這些公司在他們的產業都是領導者，市占率很大，可說想盡各種辦法來遙遙領先第二名。
巨獅策略站穩主機板市場
所以當初我就認為用這個「巨」跟「獅」是比較可以讓大家理解的。就像在叢林裡，獅子是百獻之王，是領導者。透過創新研發持續領先。但如果獅子不夠大，也會被其他野獸吃掉，所以不只是王，且要夠大，就是巨獅了。
要能稱王且規模要夠大，包含的學問很多。價格成本是需要考慮，但不是最重要的。
我們以主機板來說，當初成立華擎，雖是價格成本考量，以副品牌來參與價格較血腥的市場，但我們仍以最優秀的工程師，研發最優異的產品，即使犧牲價格，但品質仍要維持。因為儘管任何一位消費者會為了價格便宜而去買，但大家都不希望買到品質差的東西。
所以當初華擎也搭配ASUS品牌，用所謂雙品牌策略，去帶動公司整體成長。這種高檔及低檔產品皆開發，以迎合消費需求的策略，我稱之為「無洞策略」，就是滴水不漏，毫不放過。
不只是產品要無洞策略，零件也要。一般公認鴻海在零件整合這部分做得不錯，但華碩投入這領域的時間也很早。我們本來出貨量還比精英電腦少，但啟動巨獅策略後，量馬上就提升了。其他的產品線，也是用這樣的觀念來做，紛紛導入了無洞策略。
在導入無洞策略或巨獅策略時，不只代表一個品牌，還代表公司文化。例如豐田汽車，是讓人家尊敬的公司，他的社長強調品質，不只產品的品質，還有創新。但創新會遇上阻力。
用六標準差走向一流公司
華碩後來全面導入六標準差(6-sigma)策略，也曾聽到很多的雜音及阻力，影響到推動過程。為此，我們讓中高階幹部扮演推手，有黑帶、綠帶，甚至盟主，各司其職，一起推動全公司導入六標準差，並確認各個員工都接受到指令，賁際執行，不會掉棒。透過很多的考驗，就可以知道這公司是不是一流的公司。
一開始，我們就強調不能「走精掉」 (台語:走偏了)，不能喪失精神及精髓。因為在驅動品質時，會需要很多的數字，數字是用來改善的依據。
過去有很多高層主管，會用感覺來做決策。但根據統計，70%的感覺都是錯誤的。所以，用數據來驅動，強調現地現物，這是六標準恙中很重要的。
做任何事情的時候，都需要不斷地注意最終的日的是什麼。過程中要不斷檢視整個公司的「價值溪流」，不管是開發產品或是在做製造、服務等，都是在提升價值。
一般來說，二流的公司比較擅長做救火的事倩，就是見招拆招、被動的學習，不是一個真正學習型的組織。後來我們把豐田汽車的精實哲學，配.合西方的六標準差管理，把這兩個、東西方結合起來，希望可以帶出華碩自己的味道，就是ASUS Way。
華碩最高指導原則是以最低的成本，產生出最高價值的產品。用這樣來表達精實的觀念，這個就是貫穿所有東西的祕訣。
用4P策略達到精益求精
我們從豐田汽車身上學習，他們訂出了4P原則，第一個P是指philosophy，理念。一定要有一個長期可信奉的理念，才能永續經營。華碩的理念，除參考《基業長青》 (Build to Last)這本書外，更要有好的內容，或說是一個商道。
我們重視人才，以人為本。意思不是讓人隨心所欲，而是強調正道。要誠信、勤儉，或是崇本務實。
豐田第二個P，是process，強調正確的流程。若一個公司談改進，但是沒有表現在流程上，那就是騙人的。一定要輸入正確的流程，才會產生出正確的結果。
而豐田所謂的第三個P，則是perfection (盡善盡美)。他們強調「做中學」，華碩也期 望可以變成一個學習型的組織，我們也建立了一個e-system，讓智慧可以累積，讓不同員工很快就接起來，不會中斷。我們還提到另外一個P，就是People，人。華碩非常相信人，人的素質決定了公司的素質。如何培養出這些傑出的人，又能認同你的理念，則是另外一個問題。希望能培養出傑出的人，不管是通才，還是精才，都能夠精益求精，豐田也相當認同這個理念。
用價值溪流一招走天下
在華碩，我們常說自己是「一招走天下」。價值溪流」的意思就是強調不能夠掉棒，絕不放棄。驅動到最後的時候，則是談Q，談品質(quality) 、成本(cost)，甚至還有革新(innovation)，以及速度(speed)。
一個好的債值溪流一定是非常暢通的，不斷地追求完美。到最後不只可以追求價值，還可以把品質和速度也一起加進來。
談到巨獅策略，以代工來說應是巨平方獅。因代工競爭非常激烈，要有很大的量，所以最後這個「巨」要很大，甚至要達到平方。
而在華碩品質方面則是巨獅平方，除了要品牌稱王之外，也要以品質取勝。華碩有很好的工程師，研發部門有很好的技術，這是華碩的品牌價值獨特的地方，跟其他的品牌價值不太一樣。
所以一個公司的產品，如果價值溪流不對的話，產品的開發、製造，及行銷(marketing)，都會沒辦法走到最後，也無法呈現最有美感的產品嬴得消費大眾的喜愛。
說到美感，我很鼓勵工業設計部門的同仁去體驗不同的生活，上山下海都可以，從生活體驗中找到創意，找消費者的使用經驗，這才會激盪出創意。
品牌代表一個企業的承諾，最重要的課題是要怎樣把它塑造出來。商品一定耍有內涵，這就是特色，然後要努力達到使顧客信賴，以「華碩品質，堅若磐石」為基準，這是非常重要的。
總之，華碩要的是全方位的驅動，無洞的策略，從360度的角度來啟動，讓華碩不管是外型、技術、品質與價格，都能有物超所值的感覺，達到盡善盡美的境界。
- Dec 22 Sat 2007 16:00
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有趣的文章 - 過新年
這是朋友寄的E-mail，文章內容狠搧情，但實際的意思卻不是那樣哦！看一看，笑一笑吧！
題目:過新年
每當新年一到，就是我們家最快樂的時候了，除夕夜大家圍爐之後，爸爸就會帶著媽媽和我們兄弟姐妹一起到樓上打炮。一開始我和弟弟、妹妹都不敢打炮，爸爸和媽媽就先示範給我們看，我們看到爸爸媽媽打炮打的好開心，也就覺得打炮沒那麼可怕了。
一開始，我會先和弟弟一起打炮，後來妹妹興致來了，也會和我們兩兄弟一起打炮，雖然妹妹技巧不好，容易發生危險，但是在爸爸和媽媽的指導之下，妹妹打炮越來越得心應手。弟弟更是花招百出，一下子射到左邊、一下子又射到右邊，實在是非常好玩。後來妹妹因為被弟弟射在臉上，非常的痛，一直的哭一直的哭，我只好安慰妹妹：妹妹，別哭唷別哭唷別哭唷。妹妹才穩定了心情，不過妹妹說以後不要再跟弟弟打炮了，弟弟都會射在臉上，妹妹說我比較厲害，都不會亂射。弟弟覺得很對不起妹妹，所以從那個時候開始，就會先喊：要射了要射了，要大家多注意一下。
過年可以和弟弟妹妹一起打炮，很開心，也很好玩。希望以後弟弟和妹妹長大之後，就算是結婚了，還是可以回來家裡面和我一起打炮，因為這是我們兄弟姐妹們過年最好的回憶，只是很可惜的，爺爺和奶奶已經沒有辦法和我們一起打炮了，我們都會很懷念爺爺和奶奶的。
- Dec 17 Mon 2007 22:57
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PB值與股價淨值比統計資料(200711)
因為提供了ezChart的轉檔資料，因此同時把其它自己整理的一些資料定期提供出來給大家，希望能讓有用到的人可以節省一些蒐集資料的時間，讓大家的投資更順利！
所以我第一個要分享的資料就是每個個股當月份最後一天的本益比、P/B值與當年度每個個股最高及最低本益比、P/B值(資料形式請參考下圖)。
| 股號 | 股名 | 日期 | 本益比 | PB值 | 年度 | 最大本益比 | 最小本益比 | PB最大值 | PB最小值 |
| 1101 | 台泥 | 20071130 | 16.68 | 1.89 | 2007 | 21.95 | 11.34 | 2.51 | 1.3 |
| 1102 | 亞泥 | 20071130 | 13.74 | 1.80 | 2007 | 18.16 | 10.59 | 2.47 | 1.34 |
| 1103 | 嘉泥 | 20071130 | 23.49 | 0.89 | 2007 | 44.24 | 4.57 | 1.21 | 0.66 |
| 1104 | 環泥 | 20071130 | 24.91 | 0.72 | 2007 | 34.53 | 10.32 | 0.96 | 0.59 |
| 1107 | 建台 | 20071130 | 0 | -2.45 | 2007 | 8.64 | 0 | 7.68 | -6.02 |
其中除了P/B值是需要經過計算外，其它的原始資料都是來自台灣證券交易所跟櫃檯買賣中心的提供的資料，應該不會有錯誤資料問題發生。P/B值的部分，現在說明如下：
