這是施崇棠在遠見人物論壇演講的精華整理，讓大家知道華碩這幾年來用了何種方法來逐步實現所擬定的巨獅策略，或許可以作為參考！
《遠見雜誌257期》
很高興有這個機會來跟各位進分享過去自己的一些心得。今天以「巨獅策略一華碩的贏家之路」為題，其實就是來跟大家聊聊華碩經驗。
「巨獅」，這個名詞其實是代表公司的symbol (象徵)，但是不是真的叫巨獅，我想還差很遠，但策略是往這個方向去發展，甚至是巨獅的平方。
而且今年華碩品牌與代工宣布分開，也正是以「巨獅的平方」來說明我們的做法。
在2001年的時候，華碩在獲利上一度達到最高峰，但我自己在內部看到的卻是一個跟過去不一樣的華碩。
到2002年的時候，就從最高點下滑。那時，我們曾下過一番苦工進行反省，為了讓所有的同仁更警惕，就開始在內部發動巨獅策略。
PC產業是非常競爭的，尤其是因為標準化的關係，除了第一名之外，其他都很辛苦。真正的品牌領導音，都是遙遙領先第二名，現在我就舉出一些公司來和大家分享。
像GE、豐田(TOYOTA)、沃爾瑪(Wal-Mart)、IBM等公司，這些公司在他們的產業都是領導者，市占率很大，可說想盡各種辦法來遙遙領先第二名。
《遠見雜誌257期》
很高興有這個機會來跟各位進分享過去自己的一些心得。今天以「巨獅策略一華碩的贏家之路」為題，其實就是來跟大家聊聊華碩經驗。
「巨獅」，這個名詞其實是代表公司的symbol (象徵)，但是不是真的叫巨獅，我想還差很遠，但策略是往這個方向去發展，甚至是巨獅的平方。
而且今年華碩品牌與代工宣布分開，也正是以「巨獅的平方」來說明我們的做法。
在2001年的時候，華碩在獲利上一度達到最高峰，但我自己在內部看到的卻是一個跟過去不一樣的華碩。
到2002年的時候，就從最高點下滑。那時，我們曾下過一番苦工進行反省，為了讓所有的同仁更警惕，就開始在內部發動巨獅策略。
PC產業是非常競爭的，尤其是因為標準化的關係，除了第一名之外，其他都很辛苦。真正的品牌領導音，都是遙遙領先第二名，現在我就舉出一些公司來和大家分享。
像GE、豐田(TOYOTA)、沃爾瑪(Wal-Mart)、IBM等公司，這些公司在他們的產業都是領導者，市占率很大，可說想盡各種辦法來遙遙領先第二名。
公益 (3)
